בפוסט האחרון תיארתי את שני המאפיינים החשובים ביותר בארגונים עסקיים שהצליחו לרתום את השינויים הדיגיטליים להצלחה עסקית ויצירת יתרון תחרותי. ה"מה" הדיגיטל, כלומר מהן היכולות הדיגיטליות של הארגון. וה"איך" הניהולי, כלומר מהי היכולת של הנהלת הארגון להוביל את השינוי אל עבר החזון הדיגיטלי.



כאשר מצליבים את שתי המאפיינים, ה"מה" וה"איך" הדיגיטליים, מתקבלת תמונה המציגה ארבע דרגות שונות של בגרות או מומחיות דיגיטלית. כמו בתחומים אחרים, גם בתפיסה הדיגיטלית ארגונים עסקיים נמצאים בנקודות זמן שונות על פני ציר היישום של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית.

חלקם מצטיינים ביכולת לרכוש ולהטמיע טכנולוגיות חדשות אך חסרים את היכולת להנהיג את השינוי, ובחלקן ההפך הוא הנכון. כאשר ארגון עסקי חלש בשני המאפיינים הוא למעשה נמצא בראשית המסע הדיגיטלי. בעוד שארגונים שמצטיינים בשני התחומים מוגדרים כמומחים דיגיטליים.

להלן המאפיינים העיקריים של ארגונים עסקיים בארבעת השלבים השונים של הבגרות הדיגיטלית :

"מתחילים" דיגיטליים.

כאמור ארגונים שחסרים את היכולת הניהולית להניע את הטרנספורמציה הדיגיטלית על כל השלכותיה, בשילוב חוסר רצון או יכולת להשקיע בטכנולוגיות דיגיטליות מוגדרים "כמתחילים דיגיטליים".

ההנהלות בארגונים אלו מאופיינות בגישה פסיבית אשר מציבה אותם על הגדר בהמתנה לראות כיצד השינוי משפיע על ארגונים דומים בתעשייה. בחלק מהמקרים המנהלים הבכירים לא באמת מבינים על מה המהומה, ורואים בתהליך הטרספורמציה הדיגיטלית עוד באזז טכנולוגי חולף.

כפועל יוצא ממדיניות ההנהלה, הארגון אינו משקיע את המשאבים הנדרשים בהכשרת כוח אדם מתאים לתחומי האנליטיקה, ביג-דאטה מובייל וטכנולוגיות דיגיטליות נוספות ולכן מתקשה לייצר יתרון תחרותי.

במקרים אחרים הארגון מתקשה ליישם את השינוי הדיגיטלי לאור רגולציה או מדיניות פרטיות אגרסיבית בענף בו הוא פועל לדוגמא בענפי הפארמה או המגזר הציבורי. התנגדות עובדים או ועד עובדים חזק יכולים להיות מכשול נוסף אשר מונע מהארגון להתקדם וליישם את השינוי הדיגיטלי.

האופנתיים.

ארגוניים שמוגדרים אופנתיים ממהרים לרכוש ולנסות טכנולוגיות דיגיטליות חדשות עם הופעתם בשוק. הם מתהדרים במגוון רחב של טכנולוגיות ארגונים אלו חסרים את היכולת הניהולית והמנהיגות הנדרשת על מנת למנף את הטכנולוגיות שהם רכשו, ולכן במקרים רבים הם מבזבזים כסף רב ומשאבים יקרים על מיזמים דיגיטליים שאינם משיגים את התוצאה הרצויה.

ארגונים אלו לרוב רוכשים כלים דיגיטליים מגוונים לשיפור העבודה במחלקות השונות של הארגון, כלים כמו מערכות קולבורציה פנימיות, כלי ניתוח מידע ואנליטיקה נרכשים בנפרד על ידי מנהלים שונים אשר רואים את טובת המחלקה הפנימית והרצון להשיג את המטרות והיעדיים המחלקתיים. ברוב המקרים כלים אלו אינם מתקשרים האחד עם השני, והארגון לא נהנה מההשקעה שבוצע על מנת לקדם את החזון הדיגיטלי בארגון.

מקרים דומים מתרחשים גם במוצרים או שירותים שמפותחים לטובת הלקוחות. בארגונים אלו ניתן למצוא שלושה או ארבע מייזמים דיגיטליים שמתרחשים במקביל כגון פיתוח אפליקציות מובייל שונות, קמפיינים דיגיטליים או ניתוחים אנליטיים נפרדים. ברוב המקרים כל אותם מייזמים פונים לאותו קהל יעד אך במקום להשיג את המטרה וליצור חויית לקוח אחידה על פני כל הערוצים השונים מתקבלת התוצאה ההפוכה.

אין רע בלבחון אלטרנטיבות דיגיטליות שונות על מנת למצוא את הפתרון המתאים ביותר לארגון או ללקוחותיו. אך יש לבצע זאת במודע תוך תאום הפעילות מול ההנהלה הבכירה, ומנהל הדיגיטל הראשי אשר מכוון את המאמץ הכללי.

יישום ופיתוח מגוון רחב של מערכות ותהליכים דיגיטליים אשר אינם תומכים האחד בשני עושים רושם של התקדמות במסע הדיגיטלי, אך למעשה הם מונעים מהארגון להתקדם אל עבר החזון בו הארגון מספק ללקוחותיו חוויה אחידה ומשופרת.

השמרנים.

התנהגות הארגונים שמוגדרים שמרנים הפוכה מזו של האופנתיים. הם אינם מוטרדים מהבאזז הדיגיטלי וההנהלה בארגון דואגת שכל השקעה או יוזמה דיגיטלית תיבחן בקפידה. בארגונים אלו קיים חסם משמעותי בכניסת טכנולוגיות חדשניות מכיוון שהנהלה דורשת לקבל את הדעה של כל בעלי התפקידים הבכירים בארגון, וקיימת ציפייה שכל פעילות דיגיטלית תתואם עם כל הגופים השונים בארגון.

ארגונים אלו חסרים את היכולת לבצע "ניסויים" דיגיטליים קטנים או צוותי חשיבה בלתי פורמליים אשר במקרים רבים מניעים את החדשנות הדיגיטלית בארגון. היכולת להגיע להסכמה בין כל המנהלים הבכירים מוגבלת ולכן התוצאה היא תהליכי קבלת החלטות ארוכים ואיטיים אשר אינם מתאימים לעידן הדיגיטלי בו הטכנולוגיות משתנות בקצב מהיר ואיתם אופי הצריכה של הלקוחות.

מומחי הדיגיטל.

מומחי הדיגיטל התגברו על כל החסמים שעדיין מונעים מהמתחרים שלהם להתקדם במסע הדיגיטלי. הם יודעים מתי ובמה כדאי להשקיע, וההנהלה שלהם מחוייבת לחזון הדיגיטלי.

מסקר שבוצע בשנת 2012 על ידי חברת הייעוץ Capgemini , נבדקה הפעילות העסקית של 400 ארגונים בין לאומיים. בסקר עלו נתונים המציגים באופן חד משמעי את היתרונות הכלכליים של מומחי הדיגיטל על פני המתחרים. ארגונים אלו, שהוגדרו כמומחים דיגיטליים הרוויחו 26% יותר מהמתחרים שלהם והפיקו רווח גדול ב 9% על כל משאב קיים בארגון (שטח , כוח אדם, מכונות ועוד).

הגידול ברווחיות ובתפוקה די פשוטים להסבר, שכן הפעילות הדיגיטלית תורמת לארגון בארבע תחומים עיקריים :

• הרחבה פשוטה וזולה של היכולת להגיע לשווקים חדשים ולספק מוצרים ושירותים בשווקים גלובליים.
• כלים דיגיטליים מסייעים לארגון לנהל ולטפל בכמות גדולה יותר של לקוחות על בסיס אותם משאבים קיימים.
• מוצרים ושירותים דיגיטליים מרחיבים את היכולת של הארגון לייצר ערוצי הכנסה חדשים.
• ניתוח אנליטי של הנתונים המופקים מהמוצרים והשירותים הדיגיטליים מאפשר למנהלים בארגון לקבל החלטות פיננסיות טובות יותר שמקטינות את ההוצאות ומגדילות את ההכנסות.

לסיכום.

הטרנפורמציה הדיגיטלית משפיע על תעשיות שונות בקצב משתנה. אם אתם פועלים בתחום הפרסום או התיירות אתם מתמודדים עם תחרות דיגיטלית כבר מספר שנים. אך בתעשיות כמו הפארמה או התעשיה המסורתית הדיגיטל עדיין בשלבי התבגרות. אם הארגון שלכם פועל בתעשייה שחברות רבות בה עברו את השינוי הדיגיטלי, עליכם להזדרז ולהדביק את הפער. שכן בתחום הדיגיטל לעיתים אין מקום למספר שתיים.

זכרו מומחי הדיגיטל כבר מנצלים את היתרון הדיגיטלי על מנת לחזק את מעמדם כמובילי שוק בתעשייה בה הם פועלים.